本帖最后由 远山谷 于 2026-8-21 09:37 编辑
一次未满足求诉求的需求激励
人都有需求，只是食色性外，各不相同罢了。 需求虽各不相同，但基本上都落在美国心理学家马斯洛提出的需求层次论的筐子里。饥寒交迫，挣扎在死亡线上的人，果腹之食，蔽体之衣的需求当然最为迫切。而衣食无忧，酒足饭饱的人，则还有精神的、文学艺术的需求，乃至名誉、地位和对权力的渴望。 满足需求，恐怕是职场上调动下属工作积极性最有效的方法了。需求产生欲望，但欲豁难填，要完全满足大家的欲望，决非易事。职场管理者，认真分析每个人的具体情况，进行恰当的需求激励，还是可以做到的，也能较好地调动员工的积极性。 L君是个事业心强，作风雷厉风行，干事风风火火的人。他十分熟悉机动车业务，当了几年的经理，与相关单位建立了很好的业务协作关系，年年超额完成任务。正因为这样，很受前任领导器重，他身兼数职，不挂虚名，都是实质性职务，握有公司相当的权力。当然，他也为公司做了很多工作。报经省公司同意，市公司把他列入后备干部培养，他也悉知。 有领导的信任，有后备干部的光环，而且身兼数职，L君“自我感觉良好”，有点飘飘然了。说话、处事、待人，没有过去那么谦虚谨慎了。“公司没人了吗？”，机关对这种身兼数职的做法意见很大，提出质问，一些人对L君本来就有妒忌心理，他稍有不谨慎，背后的闲话、对他的非议就多了起来。 新班子上任后，了解到这种情况，也听到了各方反映。就做了调整，免除他两个实体经营单位经理的职务，只保留运输工具险科长一职，他很不爽。觉得这一调整，自己“连请餐饭的权都没有了”。而此时机关又有人传言他“不得宠”了，甚至有人说他暗地里在为对手公司效力了。他很苦恼，既苦恼于流言对自己造成的不利影响，又苦恼于“摸不透”新领导对自己到底是什么态度。L君喜怒哀乐形于色、表于言，是个情绪型的人。这一次的情绪波动，源于对他的离任审计，他认为是某领导在借机搞他，觉得我对他不够信任，自己这个后备干部获得晋升的希望已经不大了。他情绪的波动，许多人都能感觉得到。 保留他运工险科长一职，有我的考虑。下一步机关的改革，我想把三个业务科室合并为业务部，精简人员，充实基层。运工险当时是公司最大的一块业务，他业务熟悉，是出任业务部经理的合适人选。我不搞封官许愿，不做私下人情，他自然“摸不透”我，却自诩“看透了”另一件事。 他说：“我看透了，当个副总也就那么回事。” “我不想当官了，还有什么好怕的呢......” 酸葡萄心态里，还透着自暴自弃的味道了。 我上任后，机关全员谈话摸情况，他身兼三职，事不寻常，对他的情况我早有了解，便决定单独找他谈话，好好跟他聊聊，安抚他的情绪，稳住他的心态，让他愉快地接受新班子对他的职务安排，努力做好工作。 L君嘴上说“看透了......”，实质上是他失望、自我防御的反映。 他并非不在乎“当副总”这回事，恰恰相反，他内心真正的需求依旧是被认可、被尊重、获得晋升发展机会。这是症结所在，我就由此下手做工作。我们之间的长谈是从我详尽并充分肯定他的优点和过往两年的工作成绩开始的。我讲完这一部分，把话打住时，他愕然惊喜了。 他惊的是：“你怎么了解那么多情况，有些事我自己都忘了，你也知道”；喜的是我愿意花那么多精力，认真去了解他的过去并充分肯定了他，使他突然有了自己被这个“摸不透”的新领导重视的温暖和感动。 就在他惊喜、感动的时候，我也尖锐地指出他的问题。 我说：“优点和成绩刚才都给你讲过了，现在该讲讲你的问题”。 他笑着对我说：“好，我性情直爽，毛病不少，请老总多批评帮助。” 我说：“我不会客气，良药苦口利于病，希望你能听得进去。据我了解，之前身兼数职时，你飘飘然，自我感觉良好，有点忘乎所以。调减职务后，你立马就情绪低落、泄气打蔫、甚至自暴自弃。你要知道，无论身兼数职，还是调整职务，这都是工作需要，是组织对你的信任。客观上无意中对你也是个考验，看你怎么对待，但你不太经得起考验。处在新老班子交替的节点上，只因为职务被调整，你心中抵触，私下在群众场合说牢骚怪话，发泄不满，工作积极性也受影响。这样做对吗？你不觉得，这有损于自己作为一个后备干部的形象吗？” 他点头认可我对他的批评，但没有说话。 我继续说：“我希望你还是把精力都放到工作上，不要老揣摩我对你怎么看。你是我们公司的重要骨干，通过调研了解的情况，我的印象中，你是个敬业、努力、能做事的人，过去几年也作出了很大成绩，你无愧是省公司备案的后备干部。至于今后怎么看你，完全取决于你自己。你怎么干，怎么表现，我就怎么看你。就你当下这种自暴自弃的表现，我直言相告，群众有看法，我也不满意。”后面十个字，我的语气比较重。 L君也是一个性格要强、很爱面子的人，我这么一说，他满脸潮红，头上冒着汗，对我说：“新老班子交替，调减我的职务，我感觉到不被信任，没有面子，自己想法较多，没能正确对待，的确做得不好。” 平心而论，L君这棵苗不错，我以为除了工作上压担子锻炼他，要更多从政治思想上给于帮助，当初如果能在他身兼数职时，予先提醒他要谦虚谨慎，我想他也不至于飘飘然。在调减职务时，能同时做好思想工作，打消他的猜忌，他也不至于自暴自弃。既然是后备干部，管理者更应当多用点心，帮他匡邪扶正，助他成才。 “有想法，也正常，能理解。再说，领导没能在任命职务的同时提醒、警示你，也有责任。” “主要是我自己患得患失，思虑太多，没能正确对待。”L君主动从自己身上找原因。 “你也知道，我上任才几个月，筹备机关改革要做的事很多。今天仍然花这么多时间跟你谈，是因为看到你最近的状态，听到员工最近对你的一些反映，我心里着急，我不忍看着一个优秀的后备干部，就这样松懈下去，放任自己消极悲观的情绪。我不知道你是怎么想的，我觉得你没有理由消极悲观，一是你本来就很努力，也作出了成绩，有一个很好的基础，二是明年我们人保公司将进行体制改革，产险、人险要分业经营，这意味着就要分成两个公司，配两套班子，你想想，这需要多少干部啊。所以，你们年轻人要愁的不是没有机会，而是自己有没有一个有准备的头脑，能不能把握好良机。不瞒你说，最近有个别人反映你暗地里在为对手公司效力，我不愿相信你会这样做，我也不去调查，只要求今后没有这样的事就好。听我一句忠告吧，你别再胡思乱想了，也别再揣摩别人对你是怎么看了，赶快振作精神，好好在这里工作，充分发挥你的聪明才智，努力做出新的成绩来，让大家看到，这后备干部就是不一样。” L君是个明白人，他当然知道我这次的谈话是什么意思，他应当感受到了我对他的信任、认可和期望。这次谈话后，他又振作起来了。病还没有好就上班了。其后不久，机关改革开始，成立了一个由L君担任部门经理的业务部，将原先的三个业务科室合署办公。部门大了，业务复杂，任务也重了。他与熟悉人险业务的副经理认真研究安排，较好地安排了三块业务的协调发展，马上给我汇报，我当然又给了他一番鼓励。从此，L君的工作又干劲十足，业务部的各项业务拓展和管理工作有序发展。 这次做L君的工作，虽然没有直接满足他的诉求，但是通过说理、分析和引导，达到了调动积极性的预期目的，也可算是一次成功的非物质需求激励。
作者简介： 陈耀光，江西永新人。现居福州。1964年参军，历任放映员、电影队长、干事、处长等职。先后到中国人民解放军军政大学、南昌陆军学院学习。1989年转业地方，在省、市保险公司工作。 1995年，我有幸成为三明市作协会员，在文学的土壤里埋下了最初的种子。2004年，我将多年来陆续发表在《上海保险》等行业杂志上的几十篇文章集结，自费出版了专业性散文体著作《哦，人寿保险》一书。文学创作始终是我的精神寄托。自2015年起，我在《江山文学》、《西部文学》等文学网站以山谷、远山谷的笔名发表散文诗歌作品四百多篇，近百万字。我的创作主题多元，有游记类、情感类、职场管理随笔和个人回忆录。此外，我也尝试报告文学、书评、杂谈等体裁及少量诗歌和短篇小说，以多样的方式表现生活的千姿百态。 我八十高龄了，仍然喜欢在文字的海洋里悠然荡舟，乐度时光。 2006年6月
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