该提拔谁呢
Y县公司是个有着二十几名职工，年收保费一千多万，业务发展很不错的中等县级公司。那里的女经理蛮能干的，对内有霸气，说话算数，镇得住，对外部公关也是把好手，考虑到她一个人工作忙，压力大，前任经理几年前就配了个经理助理，协助她工作。 我到任市公司经理不久，她就对我请求说：“给我配个副手吧，我一个人干得太累了”。当时，各方面情况我还不熟，便未置可否，只是轻轻点头，示意我知道她的请求了。可我心里纳闷，明明有经理助理，而且“助”几年了，她怎么说是一个人干呢？看来他并不认可，也没有发挥这位军转干助理的作用。事后我了解到他们之间有些矛盾，这位原则性强的助理并不事事给予她支持。过了一段时间，当她再次提出 配副手之事时，我便直接问她：“C君助理的时间不短了，你看他行不行啊？” “不行，他在这里不好用，要用可以交流到外县去。”她也很直接。 “为什么？”我问。 “C君在这里群众基础太差，做我的副手不合适。”她说。 “他不合适，有其他合适人选吗？” “有”她随即就向我推荐了S和G君两人。 “知道了，这事结合年终干部考核一块进行”我答应她。 年终干部考核，我们第一站就去了Y公司。 召开职工大会，进行简短思想动员，要求大家本着对公司负责任的精神，把自己心目中最佳的副经理人选推荐出来后，我们实施全员谈话，了解情况。从经理开始，一个个谈过去，结果目标依次集中在C、S、G三君身上。很快我们把G君排除了，虽然他懂业务，跟外面的关系也不错，但多数人觉得他懒散、稀拉的作风和缺乏责任心的工作态度，使他眼下不太可能成为公司副经理的人选。 人事科长说，恐怕只能在S君和C君之间选择了。 S君吃苦耐劳，干活认真，工作上是“老黄牛”。他为人厚道，作风正派，是人们口中的“大好人”。但S君讷于言谈，疏于社交，有人说他“自己干活可以当模范，要他组织大家干活就会乱套”。他不敢也不愿意管人，缺乏组织协调和管理企业的能力。 C君是个工作严谨，做事认真的人。虽然平时不苟言笑，但工作上他敢抓敢管敢“咋呼”，责任心强，要求严格。他在部队带过兵，又学过企业管理，有较好的组织管理能力。可是，C君就行吗？不是说他“群众基础太差”吗，员工中，也有反映他“群众基础不好”的声音。 这到 底是怎么一回事呢？ 考核中我决心要把这个问题，弄个清楚明白，我要他们用具体事例来说明自己的观点，便发现许多人对C君的“群众基础差”，跟人“合不来”，“老吵架”，只是“听说”而已，并未亲眼所见。在我的再三要求下，有几个知情人，在一番搜脑刮肠之后，给我讲的都是下面两个例子。 公司乔迁新居那阵子，大家都忙。尤其人秘科杂七杂八的事情很多，就L君一个人忙里忙外。有一次，L君刚从外面办完事回来，未来得及坐下喝口水，C君就又叫他马上出去办件急事。L君火了，当时就顶撞，吵了起来。第二个例子是门卫P君，营业时间穿着背心、短裤，趿拉着拖鞋，翘着二郎腿在营业厅“吞云吐雾”。C君一见这情景，就当场批评P君。在几个年轻的姑娘面前，P君觉得自己这把年纪，挨批挺没面子，下不了台，竟然“理直气壮”地顶 了起来。C君当然也不让步。 这两个例子说明什么呢？ C君的工作方法，也许简单了些，但主要还是L君和P君的不对。作为经理助理，他叫L君去办件急事，L君有什么理由好“火”呢，不去办事已是一错，胡乱发火，顶撞领导更是错上加错。再看第二个例子，上班时间，P君衣冠不整，形象不佳，翘着二郎腿在营业厅“吞云吐雾”，与柜台小姐闲聊，这是P君的不对，不是C君的错。怎能不分青红皂白，反倒以此说C君“不合群”，“群众基础差”呢？方法欠妥，可以改进，但他敢抓敢管，却是难能可贵。基层公司的经、副理，正需要这种敢管敢抓的负责精神。 谈话中，我曾经问一位自称与S君关系不错的职工：“你昨天推荐副经理时投了谁的票？”他坦率地告诉我“投了C君一票。”我故意问他：“你不是与S君关系挺好吗，为什么没有投他一票？”他不假思索地说：“如果从个人关系讲，我真会投S君的票，但从公司利益考虑，我还是把票投给了C君。S君是个好人，但不见得能当个好‘官’。C君组织领导能力比S君强，他敢抓敢管敢负责，有事业心，依我看，这方面，公司里没人比他更强，所以，我就投他一票。” “你认为经理会把票投给谁？” 他先对我摇了摇头，接着又说：“我猜会投给s君。” “为什么？”我问。 “好人，听话啊。”...... 经过广泛谈话，深入了解，几个人选的情况已了然，该提拔谁，我们考核组的同志们，心里都有数了。但人事科长有个顾虑，他私下对我说，过往多是按一把手意见办。如果这次不这样做，既怕一把手有意见，又怕他们日后难共事。我理解他基于惯常做法所致的不安。但是，我明确告诉他，C君的高得票率，反映的是民意，我们不能委屈了群众，来迎合一把手。将个人意见凌驾于民意之上，是对职场民主的愚弄，那是错误的。至于怕“有意见”、“难共事”，就看我们怎么做工作，我们一定有办法解决。 后来提拔谁了？你一定猜到了，对，就是C君。
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